Todos los equipos de adquisición conocen esta reunión.
El programa de recomendación ya está en marcha. Está haciendo exactamente lo que se esperaba de él. Los primeros resultados son prometedores y todo el mundo coincide en que lo mejor aún está por llegar. Así que, como era de esperar, alguien plantea la pregunta más obvia:
«¿Podemos contárselo a nuestros clientes actuales?»
Ese suele ser el momento en que la reunión deja de tratar sobre marketing y empieza a tratar sobre organigramas.
De repente, ya no estás hablando con profesionales del marketing. Estás hablando con los propietarios de la relación con el cliente. La base de clientes pertenece al equipo de Customer Value Management. O al de CRM. O al de Base Management. O al de Customer Experience. Cada empresa parece haber inventado su propio nombre para el departamento responsable de los clientes existentes, pero curiosamente todas suelen dar respuestas muy parecidas:
«Ya tenemos un calendario de comunicaciones.»
«Estamos intentando reducir el volumen de correos electrónicos.»
«Tenemos que proteger la experiencia del cliente.»
«Lo revisaremos el próximo trimestre.»
He asistido a más versiones de esa conversación de las que me gustaría recordar. Durante años salía de esas reuniones pensando que los equipos de adquisición simplemente necesitaban vender mejor el programa de recomendación dentro de la organización.
Hoy ya no creo que ese sea el problema. Creo que todos hemos estado entrando en esa sala con la historia equivocada.
Nuestro instinto siempre ha sido presentar el programa de recomendación como un canal de adquisición. Y tiene todo el sentido del mundo. Sirve para captar nuevos clientes. Esa es su función. El problema es que intentas convencer a personas cuyos objetivos no se miden por la adquisición. Ellos son evaluados por el valor del cliente, el nivel de interacción, el valor del ciclo de vida del cliente y, en última instancia, por la retención. Decirles que tu programa generará más clientes es un poco como intentar vender una caña de pescar a alguien que acaba de decirte que va a abrir una panadería. Puede que sea una caña excelente, pero has entrado en la tienda equivocada.
Lo interesante es que los datos llevan años indicándonos discretamente que deberíamos estar teniendo una conversación muy diferente.
Durante los últimos diez años hemos analizado el comportamiento de millones de clientes en programas de recomendación de algunas de las mayores empresas del mundo en los sectores de las telecomunicaciones, la banca, los seguros y la energía. Cuando observas una cantidad de datos tan enorme durante el tiempo suficiente, hay patrones que se vuelven imposibles de ignorar. Algunos simplemente confirman lo que ya intuías. Otros te obligan a detenerte, volver atrás y revisar las cifras porque parecen demasiado sorprendentes para ser ciertas.
La mayor sorpresa no tenía nada que ver con la adquisición.
Tenía que ver con lo que ocurría después de que un cliente recomendara a otra persona.
Programa tras programa observamos el mismo patrón. Los clientes que conseguían recomendar con éxito a un amigo tenían muchas menos probabilidades de abandonar la marca durante los doce meses siguientes. En muchos programas, la probabilidad anualizada de abandono se reducía prácticamente a cero. Buscamos explicaciones alternativas. Dimos por hecho que debía existir alguna. Sin embargo, el mismo patrón seguía apareciendo una y otra vez.
Y entonces nos dimos cuenta de otra cosa.
Esos mismos clientes no solo permanecían más tiempo. También se volvían más valiosos. Durante el año siguiente tenían aproximadamente un tercio más de probabilidades de contratar tarifas de mayor valor, incorporar productos adicionales o reforzar su relación con la marca que otros clientes similares que nunca habían recomendado a nadie.
En realidad, nada de esto debería habernos sorprendido.
Piensa en la última vez que recomendaste un restaurante. Unas vacaciones. Un abogado. O incluso tu proveedor de internet. No estabas haciendo una simple recomendación. Estabas prestando tu criterio. Estabas poniendo una pequeña parte de tu propia reputación detrás de esa empresa.
La mayoría no hacemos eso con empresas que ya tenemos pensado abandonar. Por eso cada vez me pregunto más si llevamos años etiquetando mal el marketing de recomendación.
Por supuesto que es un canal de adquisición. Para muchos de nuestros clientes representa de forma constante entre el 10 % y el 25 % de todas las nuevas adquisiciones de clientes, y a menudo con un coste cercano a la mitad del de los canales tradicionales de pago.
Pero esa es solo una parte de la historia.
La recomendación es también uno de los indicadores de comportamiento más claros del compromiso de un cliente que puedes encontrar. Crea embajadores de marca. Refuerza la fidelidad. Incrementa el compromiso. Anima a los clientes a descubrir una mayor parte de tu oferta. En otras palabras, consigue discretamente muchos de los mismos objetivos que los equipos responsables del valor del cliente intentan alcanzar cada día.
Y eso hace que esas conversaciones sobre si el equipo de adquisición debería tener permiso para enviar un correo electrónico a la base de clientes resulten un tanto extrañas. Porque quizá el equipo de adquisición no esté pidiendo acceso para captar más clientes. Quizá lo esté pidiendo para ayudar a conservar los que ya tienes.
Es exactamente el mismo programa de recomendación.
Lo único que cambia es la conversación.
Gideon
P. D.
Sí, ya lo sé. El correo electrónico no es la solución para todo.
Para algunas marcas será una notificación push. Para otras, un SMS, la aplicación móvil, las comunicaciones de facturación, el portal del cliente, los técnicos, las tiendas o el centro de atención al cliente. La cuestión no es el canal. La cuestión es asegurarse de que tus clientes actuales saben que el programa existe.
Lo curioso es que los correos electrónicos sobre programas de recomendación siguen siendo, para muchas marcas, algunos de los mensajes con mejor rendimiento que envían. No es raro ver tasas de apertura cercanas al 80 % y tasas de clic superiores al 60 %, en gran parte porque los clientes están motivados por la oportunidad de ayudar a un amigo y recibir una recompensa a cambio.
Así que, tanto si el canal preferido de tu marca es el correo electrónico como cualquier otro, no permitas que la conversación se centre en el medio.
La conversación debe centrarse en el cliente.